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Avec la numérisation, même la culture d’entreprise change
 
Le 04-12-2018

L’urgence de la transformation oblige les entreprises à revoir leur leadership. Petit mode d’emploi pour se poser les bonnes questions et mettre en œuvre une stratégie

Le problème est urgent, mais la solution n’est pas aisée. «Les dirigeants d’entreprise peinent à aborder les questions liées à la transformation numérique. Pourtant c’est une question de survie. Le conseil d’administration doit les aborder et les traiter en priorité», déclare Didier Ehret, responsable des entreprises familiales en Suisse romande auprès de PwC. «Il manque souvent un plan d’action clair qui définisse la stratégie», note Didier Ehret. Le risque d’«attendre pour voir» n’améliore pas les chances de l’entreprise.

La vitesse du changement «dépasse celui de nos institutions: quand un administrateur est élu, il doit savoir qu’à la fin de son mandat, cinq ans après, le monde ne sera plus le même», déclare Jacques Blanc, responsable de la stratégie et du développement en Suisse romande auprès de BDO.

Evaluer son degré de transformation numérique

Le défi de la numérisation provoque un changement de leadership et de culture d’entreprise. Mais faut-il pour cela modifier la direction? «En général, il n’y a pas d’impact sur le management», indique PwC.

Malheureusement, «le système managérial est généralement pyramidal et non participatif», regrette Didier Ehret. Mieux vaudrait suivre l’exemple de PME qui organisent chaque mois des «workshops» d’une dizaine d’employés pour réfléchir à un thème numérique.

La principale question que doit se poser le management est celle de l’impact de la numérisation sur la fabrication de ses produits et services et sur son écosystème

PwC dénombre huit thèmes appartenant à la transformation numérique: transports, impression 3D, internet des objets, économie du partage, blockchain, big data et intelligence artificielle, réalité augmentée, séquençage du génome. Chaque PME y trouve soit des occasions, soit des risques, y compris celui de ne pas saisir les occasions. Elle perçoit aussi l’impact sur le chiffre d’affaires et les coûts. Dans certains cas, un thème de responsabilité sociale émerge dans la discussion, notamment si l’adoption des nouvelles technologies mène au démantèlement de l’entreprise.

La réalité virtuelle et l’immobilier

Un exemple concret? Une petite entreprise romande de l’immobilier s’est penchée sur le potentiel de la réalité virtuelle dans l’acquisition de logements. Pour la direction, après avoir modifié le site internet de la PME, il s’est agi de savoir si elle allait encore traiter avec les bureaux d’architectes qui n’offraient pas de services de réalité virtuelle.

L’erreur serait de croire que des métiers traditionnels ne sont pas concernés
Didier Ehret, de PwC

Les PME ont «un atout indiscutable, leur taille, leur vitesse d’adaptation et leur agilité», indique Prafull Sharma, responsable du conseil en transformation numérique auprès de KPMG. La Chambre de commerce de Bâle a lancé une initiative pour l’encouragement de l’esprit d’entreprise, à laquelle KPMG participe. Les petites entreprises peuvent participer à un test et évaluer leur degré de transformation numérique, révèle Prafull Sharma.

La principale question que doit se poser le management est celle de l’impact de la numérisation sur la fabrication de ses produits et services et sur son écosystème (partenaires, sous-traitants). L’une des principales caractéristiques de cette transformation étant l’obsolescence du savoir, la culture de l’entreprise est amenée à s’adapter. Plutôt que pyramidale, elle devient transversale. Jacques Blanc cite en exemple la Mobilière. La façon de travailler de l’assurance s’est complètement modifiée. «L’employé n’a plus de place réservée au bureau. S’il s’y déplace, c’est afin de gérer un projet au sein de son groupe de travail», poursuit Jacques Blanc.

Même dans les métiers traditionnels

Sur la voie de la transformation numérique, un consultant externe peut amener une méthodologie et avancer un thème qui pourrait profiter à la PME, avance Didier Ehret. Au sein de la PME, en général, une ou deux personnes jouent le rôle de moteur du changement.

BDO, un consultant de 1400 employés au sein de 33 succursales, n’est naturellement pas épargnée par le défi numérique. Le tiers des effectifs travaillent dans les domaines comptables, lesquels sont de plus en plus automatisés.

«L’erreur serait de croire que des métiers traditionnels ne sont pas concernés. Chacun l’est. Par exemple, une PME spécialisée dans les pinceaux souffrant d’un déclin de ses ventes a créé un écosystème numérique et modifié son site afin d’améliorer le service aux clients. Et aujourd’hui, son chiffre d’affaires est en hausse», constate Didier Ehret.

La culture en réseau

Le but de l’entreprise consiste à répondre aux besoins du client. La nouvelle culture implique de s’organiser afin de mieux servir ce dernier. «La numérisation facilite une personnalisation du service au client», précise Jacques Blanc. L’un des mots qui émerge le plus souvent de cette nouvelle culture, plus ouverte, est celui de réseau. Le client doit bénéficier de toutes les formes de service, du «chatbot» si nécessaire, ou d’une relation humaine personnalisée. Le mode de réponse au client s’est aussi modifié, selon l’expert de BDO. L’entreprise ne doit plus fournir une réponse précise et chiffrée dans les trois jours, mais elle doit offrir presque immédiatement une structure de raisonnement, une méthode.

La mise en œuvre de la transformation numérique est fonction de l’agenda de la PME et de sa stratégie, selon KPMG. Sous l’angle du management, «le processus conduit non pas à partir à la recherche d’un «big bang» technologique, mais à introduire un processus d’essais et d’erreurs», recommande Prafull Sharma. Il importe d’aller vite, de déléguer les responsabilités et d’apprendre rapidement de ses erreurs, même si en Suisse on peine à accepter les erreurs, confie le conseiller.

Emmanuel Garessus
LE TEMPS

 



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