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L’agilité d’une entreprise sans vision n’est qu’agitation
 
Le 12-11-2018

Forum économique de Glion. Les employés compétents doivent pouvoir travailler en autonomie, mais avec une transparence sur la finalité de l’entreprise et de sa stratégie.

L’accélération indéniable des révolutions impose du côté des entrepreneurs l’agilité comme l’un des critères fondamentaux du succès futur. L’économiste-essayiste et fondateur d’Asterès Nicolas Bouzou a donné une image concrète de cette accélération lors du 13e Forum économique de Glion: si par le passé, il a fallu 50 années pour atteindre 50 millions de personnes, Netflix n’a eu besoin que de 10 ans pour acquérir 130 millions d’utilisateurs! Autre illustration, l’une des premières questions qu’il discute aujourd’hui avec les autorités d’une ville est la manière de réguler AirBnB - une entreprise qui vient de fêter son dixième anniversaire! Ce gain de vitesse est notamment dû à la diffusion devenue vraiment mondiale. Si un duopole sino-américain domine aujourd’hui les innovations de manière écrasante, tous les pays participent à ce qu’appelle Nicolas Bouzou la troisième révolution industrielle.

La bureaucratie est l’expression de craintes

Ces révolutions suscitent évidemment des craintes - depuis l’ère romaine déjà. Le travail est en train de changer fondamentalement. L’une des réactions plutôt mal ressenties, c’est de renforcer la réglementation: une étude BCG a mis en évidence que le prétexte d’une complexité externe plus forte ne tient pas: si depuis 1950, le côté externe s’est multiplié par six, les complications internes se sont accrues par le facteur 35! Cela peut même aller jusqu’à l’infantilisation: la valorisation de ce qui est jeune, nouveau, aboutit à des prescriptions supprimant la pensée autonome.

C’est tout le contraire dont il y a besoin: d’employés adultes, auxquels les supérieurs donnent des objectifs les incitant à viser vers le haut. «L’agilité vient tout d’abord de l’autonomie. Les gens veulent qu’on les laisse travailler. Mais pour que l’agilité ne soit pas qu’une simple agitation, il faut lui donner un sens.»

Il faut donc être très transparent sur les objectifs, et sur la manière dont l’employé peut y contribuer. Les PME ne sont pas les plus mal placées dans ce contexte, puisque les chemins de prise de décision, sont plus courts, il y a moins de niveaux hiérarchiques à franchir. Cela limite aussi le danger de se perdre dans des procédures ou autres séances ou présentations PowerPoint.

Pour que les employés d’une entreprises active depuis des décennies acceptent des changements qui s’accélèrent soudainement, il faut selon Nicolas Bouzou «rappeler quel est l’objectif de l’entreprise, par exemple dans la pharma, le but ultime est de soigner les gens. Pour changer d’état d’esprit, il faut partir de choses très concrètes, diminuer le nombre de réunions, enlever les tamponneuses» pour se concentrer sur l’essentiel.

Horizon de deux semaines

Lors de la première discussion de ces concepts, le terme «agilité» a plutôt été compris dans le sens de la capacité à agir rapidement, de manière efficace, que dans le sens de la versatilité, de la disposition à changer rapidement de cap, ou pour le moins de positionnement. Les exemples présentés de PME intégrant des approches favorisant l’agilité ont aussi révélé des approches managériales qui se basent sur des laps de temps nettement plus courts que par le passé. L’exemple le plus extrême apparu vendredi en est la manière dont QoQa applique la méthode Scrum. «Auparavant, nous avions travaillé sur des feuilles de route à l’horizon d’un an. Avec l’approche de gestion agile, nous agissons par sprints de deux semaines. Je sais seulement ce que nous allons faire dans les deux semaines qui suivent - pas plus », a expliqué son responsable digital Joann Dobler. Mais face à la rapidité des changements, il fallait faire ce pas. Il y a 3 ans encore, 80% du chiffre d’affaires de QoQa émanait d’appareils desktop. Aujourd’hui, 80% des ventes sont générées par le biais du mobile. «Nous aurions perdu 60% de notre chiffre d’affaires si nous n’avions rien fait », résume Joann Dobler. «Il faut avoir une vision, les chemins pour l’atteindre peuvent varier. Raccourcir les échéances n’est pas possible sans vision», a précisé Samuel Matias, CEO et co-fondateur de Comeet et Business & Marketing Manager chez Microsoft France.

Cette approche plus rapide est également plus interactive. Le feedback donné par les collaborateurs, ainsi que par les clients est un élément essentiel. La cofondatrice de l’entreprise sierroise Travelize Morgane Pfefferlé en tient compte déjà dans la période de conception d’un produit, soit d’un nouveau voyage surprise. Tant les collaborateurs que le réseau de connaissances est sollicité pour évaluer les chances de succès d’une offre.

Une entreprise abandonnant la hiérarchie a une structure forte

La mondialisation a engendré un changement de paradigme fondamental selon Jérôme Barrand, professeur à Grenoble Management School et à HEG Fribourg. Pour la première fois, la capacité de production a dépassé le marché captable, l’offre dépassant ainsi la demande. «C’est en contradiction avec la définition de croissance, et aboutit à une prise de pouvoir des clients. Les entreprises ont réagi à cela en développant leur offre de services, par exemple de maintenance, ou encore des produits d’assurance, des crédits. Cela mène à une dématérialisation progressive de l’offre.»

La révolution numérique ajoute la troisième couche de l’iceberg, dont le produit est la seule partie visible: agir. «Le facteur clé du succès d’une entreprise n’est plus son savoir-faire, mais sa capacité de modifier son habitude, souligne Jérôme Barrand. Aux hautes écoles, il faudrait supprimer 80% des cours - tout ce qui est axé sur le savoir-faire. Aujourd’hui, il faut travailler sur l’être et sur l’agir. Les créateurs de start-up l’ont bien compris: ils visent l’intangible. Une entreprise agile est capable de travailler sur tous les trois niveaux.»

Cela demande aussi une redéfinition du rôle de l’employé. «Seulement 10% des collaborateurs sont heureux lorsqu’on leur dit précisément ce qu’ils ont à faire. Mais il n’y a qu’un dixième également qui s’épanouit au sein d’une entreprise libérée. L’adaptation au contexte ne peut pas se faire par le biais d’un dogme.»

Mais comme l’a souligné Christophe Barman, ex-CEO de Loyco, supprimer les niveaux hiérarchiques ne signifie pas abandonner toute forme de structure. A ses yeux, c’est en fait le contraire. «C’est beaucoup plus facile de se cacher d’un chef que de toute son équipe! Il faut apprendre à donner son feedback, et dans quelles conditions il faut le faire. Notre degré d’erreurs est très faible, alors qu’il n’y a personne qui est désignée pour contrôler.»

Sans supprimer toute hiérarchie, il est déjà possible de revoir la composition des équipes qui gèrent un projet. Cela «change les interactions, la manière dont les personnes travaillent entre elles», relève la CEO de MPS Nicola Thibaudeau. Cette manière de procéder amène par exemple le responsable R&D de prendre tout de suite en compte la réalité du côté de la production.

Christian Affolter
AGEFI

 



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