Recherche avancée
Salons & Moteurs du groupe
A PROPOS
Nos chiffres

Témoignages

Mise relation d'affaires

Contact

 



Comment se préparer à être un CEO aujourd’hui
 
Le 27-06-2018

Aujourd’hui, la plupart des CEOs opèrent à 50-75% de leur potentiel. Selon Jean-Pierre Pedrazzini, Senior Partner chez Egon Zehnder, une prise de conscience radicale peut les aider à évoluer vers ce qu’on appelle chez Egon Zehnder un «greater wholleness.»

Avant de pouvoir transformer son entreprise, confrontée au bouleversement digital et à la nécessité d’une refonte des business models traditionnels, le CEO a besoin de se transformer et de devenir une version optimisée de soi.

Sens, identité, impact sur la société, telles sont les nouvelles responsabilités du CEO actuel. Une étude récente menée par Egon Zehnder, que nous commente Jean-Pierre Pedrazzini, Senior Partner, dévoile un aspect du poste de CEO rarement évalué: la dimension et la valeur humaine, qui impliquent d’incarner le rôle; l’importance du «being» sur le «doing.» Beaucoup de CEOs ont confié à Egon Zehnder qu’avant leur promotion ils avaient le sentiment d’être prêts alors qu’avec du recul, ils réalisent qu’ils n’étaient pas suffisamment préparés à devenir CEO. Être le CEO, au sens de personnifier, est désormais l’enjeu majeur auquel sont confrontés les responsables dans les hautes sphères managériales, au sein des conseils d’administration et les leaders dans la recherche et le développement de ces dirigeants.

En l’espace de cinq ans, et avec 450 consultants repartis dans le monde, Egon Zehnder a participé au recrutement de 1200 CEOs. Une trentaine de collaborateurs sont basés en Suisse et travaillent spécifiquement sur les recherches (15 consultants et 15 chercheurs).

Entretien avec Jean-Pierre Pedrazzini, Senior Partner chez Egon Zehnder, seul acteur mondial de l’Executif Search, d'origine suisse.

Le profil du CEO actuel, un nouveau type de chef d’orchestre?

Absolument. Il ne doit plus seulement être capable de donner l’impulsion et la direction, mais de créer un contexte où chacun est encouragé à innover, à donner son avis et à collaborer de manière transversale. Sa première priorité repose donc sur le choix de son équipe dirigeante. Un leader ne peut plus penser, qu’il ou elle, a réponse à tout. Il doit pouvoir compter sur la meilleure équipe possible. Avant, le CEO disposait d’une tool box relativement standard et était jugé sur sa capacité à délivrer des résultats financiers. Dans le passé, on attendait du CEO qu’il ait toutes les réponses et toutes les solutions. Une des conséquences de ces attentes est d’avoir créé parfois des «Alpha leaders» aux egos démesurés. Aujourd’hui dans l’environnement VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté), le CEO doit susciter de l’engouement aussi bien auprès des collaborateurs, des clients/consommateurs et fournisseurs, mais aussi auprès du public. Il est observé sous tous les angles. Avec la montée en puissance des réseaux sociaux et des attentes justifiées de la société civile en termes de développement durable, parité, genre, diversité, stabilité, transparence, l’aspect humain du CEO prédomine désormais. Son impact émotionnel doit être un atout aux yeux des nouvelles générations. Aujourd’hui les CEOs doivent composer des équipes intergénérationnelles, travailler de manière moins hiérarchique, plus inclusive; ils/elles doivent tenir compte des changements de mode de travail générés par les évolutions technologiques. En bref, le CEO doit être, celle ou celui, qui fait évoluer les meilleurs talents et faire ressortir les meilleures idées et sources d’innovation au sein de l’entreprise. Le succès repose sur la multiplicité des collaborateurs et non plus uniquement sur un nombre réduit de leader seniors. Le CEO doit donc créer un environnement, qui attire et retient les meilleurs talents.

Dans votre étude récente sur 402 CEO, il ressort que la préparation au poste de CEO fait grandement défaut.

En effet, les résultats de notre étude révèlent de manière inédite à quel point la préparation des actuels CEOs est insuffisante. Le pourcentage est d’autant plus élevé parmi ceux recrutés en interne: seulement 38% des CEOs promus à l’externe se sentent pleinement préparés, contre 28% des CEOs promus en interne.

Il y a trois ans, en partenariat avec Mobius Executive Leadership, nous avons créé un programme unique de leadership (Executive Breakthrough Program), spécialement conçu pour préparer les futurs ou nouveaux CEOs à ce rôle. Une quinzaine de dirigeants (sur invitation uniquement) se retrouvent pendant cinq jours, à découvert, et face à eux-mêmes pour une prise de conscience où chacun va trouver en soi la personne et le leader qu’il/elle est et qu’il/elle souhaite devenir. Cela demande un travail vertical en profondeur (self-awareness), qui va permettre d’arriver à la réalisation (breakthrough) qu’une transformation est nécessaire. Ce breakthrough permettra de les guider avec notre soutien pendant 12 mois vers une auto-transformation self-leadership efficace pour développer leurs capacités à gérer la complexité, les incertitudes, un environnement constamment changeant et faire face aux exigences actuelles du rôle de CEO. Sans se substituer au métier de thérapeute, nous les aidons à trouver les ressources en eux-mêmes, dont une part inexploitée depuis longtemps. Comme le dit si bien Erica Ariel Fox (co-fondatrice de Mobius) dans son livre Winning from Within, qui explique aux leaders de négocier efficacement avec eux-mêmes afin de gérer les autres avec succès. Le principe repose sur le fait que les leaders, qui prennent des décisions extrêmement importantes, lesquelles affectent la vie de millions de personnes, puissent le faire dans un lieu de compréhension de soi, de centrage et qu'elles deviennent plus ancrées dans leur leadership. Cela demande donc à un leader de prendre des risques et s'ouvrir, se montrer vulnérable, expérimenter différentes méthodes d'apprentissage; le tout dans le but de polir la pierre de leur propre cœur et atteindre un niveau de sagesse plus profond. Une fois cet objectif atteint, les participants apparaissent plus joyeux, plus libérés et plus puissants dans leur rôle de dirigeant. Dans un monde, qui se réinvente, il ne faut pas rester immobile. Il faut se réinventer pour ne pas rester à la traîne. Cela demande de chercher dans ses capacités de leader, à creuser et à trouver des ressources pour plus de flexibilité, d'adaptabilité et d'équilibre nécessaires au succès.

Egon Zehnder est fréquemment invité par les comités de nomination à plancher sur des scénarios de succession. Quelle a été l’évolution ces dernières années?

Il y a plus de dix ans, c'était rare. Plus récemment, les comités de nomination se sont nettement professionnalisés sous la pression constante du régulateur et de l’opinion publique, mais aussi celle des défis de leadership et de relève de plus en plus complexes. Avant même de définir la feuille de route, ils sont désireux de mettre en place des processus maîtrisés, contrôlés et transparents. Et si nous sommes très fréquemment impliqués dans des «CEO search», nous le sommes également dans des «CEO succession.» La différence peut paraître minime, mais elle est très importante: une mission de «CEO succession» est souvent planifiée 2 à 4 ans avant la nomination du nouveau CEO. Nous collaborons activement avec nos clients pour les aider, non seulement à évaluer leur pool de talents internes et leur potentiel, mais les accompagnons aussi dans l’accélération de leur processus de développement; ce processus permet de faire ressortir leur potentiel et évoluer leur identité de leader. Finalement, nous nous assurons, avec l'appui du comité de nomination, que le processus est réalisé de manière professionnelle et n'est pas l'expression de «jeux politiques.»

Comment mesurez-vous le potentiel d’un futur CEO?

Il ne faut pas regarder le potentiel dans l’absolu (avoir ou pas avoir du potentiel), ni associer le potentiel à une décision de promotion. Chez Egon Zehnder, nous évaluons des «traits», qui permettent de présager les aptitudes et la vitesse de développement chez un cadre supérieur. On mesure le potentiel, selon quatre axes: la curiosité, le discernement, la mobilisation et la détermination. Chacun possède un potentiel. La clé est de pouvoir répondre à la question «du potentiel pour quoi?» et de déterminer dans quelle direction il s’exprimera le mieux. Il y a donc un lien direct entre notre modèle de potentiel (énergies et préférences) et celui des compétences clés de leadership (comportements). Par exemple, un cadre, qui a un niveau de discernement élevé, aura une facilité et énergie naturelle à développer ses compétences stratégiques dans un rôle qui fait appel à cette compétence. En plus du potentiel, nous travaillons avec un modèle de compétences clés ainsi que les quatre archétypes développés par Mobius, soit le Rêveur (Dreamer), l'Amant (Lover), le Penseur (Thinker) et le Guerrier (Warrior) - et trois autres parties qui opèrent en vous - l’Observateur (Lookout), le Capitaine (Captain) et le Voyageur (Voyager). Sans vouloir généraliser, les archétypes les plus fréquents dans les entreprises aujourd’hui sont le Penseur et le Guerrier, alors que c’est précisément le Rêveur, et le Lover, qui permettront la collaboration transversale, l’innovation, la diversité, l’inclusion et la créativité de mieux s’exprimer et se réaliser dans l’entreprise. Vous allez peut-être me dire que c’est compliqué, mais je vais vous répondre qu’être un CEO aujourd’hui n’a jamais été aussi complexe et en même temps représente une opportunité unique d’avoir un impact plus positif sur notre société.

Donc quelle est la mission d’Egon Zehnder?

La mission de nos 450 consultants, répartis dans 68 bureaux et 40 pays, repose sur notre conviction que le monde mérite de meilleurs leaders. Notre mission est claire: transformer les personnes, les organisations et le monde par le biais d'un leadership exemplaire. Nous savons ce dont les grands leaders sont capables et nous mettons tout en œuvre pour fournir à nos clients les meilleures solutions de leadership.

Nous travaillons avec des sociétés publiques et privées, des entreprises familiales et des organismes gouvernementaux et à but non lucratif, pour leur fournir nos services consultatifs pour le recrutement et la succession de CEOs, mais aussi le recrutement et l'évaluation de cadres, le développement du leadership et la transformation organisationnelle. Nous partageons un même engagement et sommes fiers de travailler pour la réussite professionnelle, le renforcement des sociétés et un monde meilleur.

Cet article vous est offert par Swissquote
Elsa Floret
AGEFI

 



Copyright © 2001 - 2018 Inter Group News All Rights Reserved